Des services d’informatique pour les PME au Cambodge

De père français et de mère anglaise, Ted Perrein, trentenaire, marié à une Vietnamienne est un homme heureux en Asie du Sud-Est.

Il a découvert cette région, étudiant, lors de son année sabbatique, entre l’ESC de Reims et des études à Londres.

Il y avait mis en place une ONG pour apprendre aux enfants les langues étrangères. …Quinze ans après son premier séjour, il est à la tête depuis 2005 de Conical Hat , une PME de service informatique qui emploie 27 personnes. Et aujourd’hui le marché cambodgien lui parait trop petit.

Ted Perrein travaille d’abord dans la finance et le contrôle de gestion à Londres, «comme tout le monde », dit-il.

Une envie d'ailleurs

Mais deux ans après, il décide de prendre le large. Direction l’Europe de l’est (six mois) et l’Inde (six mois).

Quand il débarque à Saigon, on lui propose un boulot deux jours après son arrivée dans une société de conception de software sur mesure. Il fait ses gammes pendant quatre ans, puis saute le pas.

Profitant d’une opportunité, il monte Conical Hat au Cambodge, en s’adossant sur un gros client KPMG. Son cœur de métier : le développement en interne d’applications à destination de PME asiatiques ou occidentales (budget, gestion et transport, inventaires…) s’installant dans le Royaume.

Ses affaires prospèrent rapidement. « Deux au départ, trois ans plus tard, nous étions 35 dont 5 expatriés. La crise passée, nous ne sommes plus que 27 et je suis le seul expatrié. ».

Un contexte difficile

Conical hat vient de passer dix huit mois difficiles. « En 2007 et 2008, nous avions signé avec 20 entreprises coréennes. Aujourd’hui, il n’en reste que 3. Notre cœur de cible étant les nouvelles arrivées d’entreprise, la crise nous a atteint de plein fouet. Nous avons compris qu’il ne fallait pas être mono- produit. »

Conical Hat a choisi de se diversifier dans l’adaptation au marché cambodgien de produits software conçus en externe. Aujourd’hui la société de Ted Perrein passe plutôt des accords de collaboration avec des sociétés asiatiques, comme le singapourien Cuscapi spécialisé dans les points de ventes de « fast food », ou l’indien Ezeetechnosys pour le marché des boutique-hôtel ou encore Microsoft Dynamics NAV.

« Nous étions en contact avec Atos, mais, l’euro cher, le niveau européen des prix des licences et de la maintenance - trois à quatre fois plus chers que ce qu’on trouve en Inde ou à Singapour - et le manque de motivation des sociétés européennes pour pénétrer des marchés lointains, conduisent à un manque de compétitivité.»

Conical hat s’adresse aussi un marché de PME car les multinationales ont des politiques globales ou régionales pour leur achat de système informatique.

Cultiver la loyauté et mettre en place des procédures

Ted Perrein dit n’éprouver aucune difficulté particulière d’adaptation à l’Asie du Sud est , mais il reconnait faire attention quand il dirige mes équipes à mettre en place une structure claire, basée sur la loyauté.

« En Europe ou aux Etats-Unis, j’ai l’impression qu’on cherche d’abord à être ami. Au Cambodge ou au Vietnam, l’amitié vient après. Il faut d’abord un respect et une reconnaissance de la compétence, qui permet de développer la loyauté et un sens d’appartenance. A Conical Hat, les employés se voient régulièrement, font des fêtes ensemble. Cinq ans et demi après la fondation de l’entreprise, même s’il y a eu des départs, il existe un noyau loyal et qui m’aime bien, je crois. »

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Autre observation de Ted Perrein : la nécessité de résoudre les conflits en respectant la manière cambodgienne. « Nous avons eu, par exemple, un problème de commissions sous le manteau, une difficulté assez courante. Mon directeur commercial cambodgien s’en est occupé. Moi, je voulais virer tout le monde. Il m’a conseillé d’éviter la perte de face, pour que les gens autour ne se sentent pas humiliés et puissent rester dans la société. »

Ted Perrein insiste beaucoup sur l’importance des procédures. « Une fois en place, elles permettent d’avancer. Il faut que les employés soient dans des silos, qu’ils sachent à qui ils reportent, qu’ils aient chaque matin des directives. En Europe ou aux Etats-Unis, on s’appuierait davantage sur la dynamique et les caractères des personnes. Au Cambodge et au Vietnam, si vous voulez des gens heureux, il faut bien les encadrer. Certains d’entre eux vous proposeront peut être de changer la procédure et là vous saurez que vous avez en face de vous un directeur de département potentiel. C’est un des avantages du Cambodge. En tant que patron de PME, on peut embaucher des gens très brillants qui, s’ils étaient européens, travailleraient pour de grosses sociétés. »

Mais si Ted Perrein a appris à faire preuve de flexibilité, il a posé des limites : « Je n’ai aucune flexibilité pour le vol. S’il y a des soupçons, je vire, même pour 30 dollars. Au Cambodge, la corruption est une plaie à tous les niveaux. ».

Difficile de trouver des employés qualifiés

Et s’il est prêt à accepter une erreur, il ne veut pas qu’elles se répètent, une fois que le nouvel employé est formé. « J’ai embauché des jeunes boursiers qui, il y a cinq ans, ne savaient pas comment fonctionnait une carte de crédit !»

Un des goulots d’étranglement au Cambodge est de trouver des ingénieurs qualifiés.

« Si au Vietnam, j’ai pu recruter, en un mois, 20 ingénieurs, au Cambodge, il m’a fallu trois mois pour en trouver un. Le Cambodge forme seulement 7000 ingénieurs titulaires d’un BA IT par an – les Cambodgiens préfèrent le commerce - et certains diplômes n’ont aucune valeur, car les écoles ne sont auditées. Il y a une bonne école d’ingénieurs française à Phnom Penh, l’Institut de technologie du Cambodge, mais il ne forme que quelques dizaines de diplômés par an. Même pour les diplômés des meilleures universités, comme la Royal University of economics and law , il faut faire passer des tests. Ce qui sauve le Cambodge, c’est qu’ une recrue intelligente avec une bonne attitude peut devenir opérationnelle entre trois et six mois. »

Le contexte cambodgien

Ted Perrein souligne qu’il y est plus facile de créer son entreprise qu’en Chine ou au Vietnam. Par contre, le marché est petit : Phnom Penh, un peu Siem Reap ( Angkor) pour l’hôtellerie, un peu Sihanoukville sur la côte ouest et quelques plantations dans les provinces.

Autre point noir, le manque de clarté dans l’application des lois. « Nous payons nos taxes ; d’autres ne font pas, ce qui nous rend 12 à 13% plus cher. D’autre part, certaines ONG subventionnées ont des activités commerciales qui biaisent la concurrence. »

Ted Perrein reste pourtant optimiste. « Jusqu’en 2009, nous avons bénéficié d’une croissance fantastique, ce qui nous a permis d’avoir un fonds de roulement. Aujourd’hui, les affaires repartent. Notre société nous fait vivre confortablement. Mais nous voulons passer à la vitesse supérieure. Il nous faudrait un partenaire au Vietnam, marché prometteur. Nous regarde le Laos mais c’est très petit. Quant à la Birmanie, dès qu’elle s’ouvrira vraiment, nous serons les premiers, mais il ne faut pas partir trop tôt. »