Concilier les cultures de managment, un défi pour les multinationales en Chine

12/07/2010 | Benoît Guivellic (Aujourd'hui la Chine).

En Chine comme ailleurs, les dirigeants des multinationales doivent savoir composer avec la culture locale. Comment adapter à l’Empire du milieu, prises de décisions managériales et stratégies de négociation ?

M. Gao est vice-président de Siemens Chine. Après avoir fait ses études et les vingt premières années de sa carrière en Allemagne, il peut se vanter de bien connaître les différences culturelles existant entre l'Europe et la Chine. Or, pour lui qui gère une équipe internationale de managers, la connaissance et l'appréciation de ces différences est primordiale.

« En tant que patron, j'agis différemment avec les managers chinois et les managers allemands, a t-il expliqué lors d'une conférence organisée au Centre culturel de Pékin. Ils ont une manière de fonctionner tout à fait différente. En Allemagne, on établit un but à atteindre, et on laisse le manager se débrouiller. Les Allemands ont besoin d'être libre dans la manière de faire leur travail. Mais en Chine, il faut en plus expliquer comment parvenir à ce but. C'est pourquoi en Europe la notion de travail d'équipe est importante. Là bas, la responsabilité est personnelle, alors qu'en Chine, elle est collective ».

Dans leurs prises de décisions, les dirigeants doivent également faire avec les différences culturelles de leurs employés. « En Allemagne, il existe une culture du feedback et du dialogue au sein de l'entreprise qui n'existe pas du tout en Chine. Ici au contraire, les gens font attention de ne pas donner leur avis, surtout à leur supérieur, et évitent à tout prix les conflits d'opinion. Je ne peux donc pas attendre de retour honnête de la part de mes subordonnés, à moins de savoir lire entre les lignes ».

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